Pharma: Mit Datenbankintelligenz zum
Face-to-Face-Marketing

Die Pharmaindustrie steht in den kommenden zehn Jahren vor einer grundlegenden Neuausrichtung ihrer Vertriebsstrategie. Zu diesem Ergebnis kommen die Branchenexperten der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers in ihrer aktuellen Studie „Pharma 2020: Marketing the future“. Doch was bedeutet dies für die Praxis? Fünf Thesen zur Entwicklung des Pharmamarketings.
Heinz Raszkowski

Der Pharmamarkt ist unter Druck und in Zukunft wird es laut der Studie „Pharma 2020“ darauf ankommen, hoch qualifizierte Vertriebsmannschaften, die innovative Therapieansätze auf Augenhöhe mit Ärzten und Experten der Krankenversicherungen diskutieren können, zur Verfügung zu haben. Der Außendienst muss folgerichtig effizienter, agiler und zielgruppenspezifischer agieren.

Hier muss in Zukunft auch das Marketing ansetzen, zumal kleiner werdende Werbebudgets nach intelligenten Lösungen schreien. Vorbei die Zeiten, als Außendienst und Werbung Paralleluniversen waren: Integration von Vertrieb und Marketing heißt das Gebot der Stunde. Das Gießkannenprinzip mit seinen hohen Streuverlusten hat ausgedient; ein gezielter Marketingmix, in dem der Außendienst fokussiert wird, muss die Konsequenz sein. Was dies in der praktischen Umsetzung bedeutet, skizzieren die folgenden fünf Thesen.

These 1: Es gibt keine Alternative zum Pharma-Außendienst

Trotz größer werdenden Kostendrucks ist und bleibt der Außendienst – vom Generikabereich einmal abgesehen – die Königsdisziplin in der Pharmakommunikation. Die Pharmaberater beweisen tagtäglich die Schlagkraft des „Face-to-Face-Kontaktes“.

Als „Gesicht“ des Pharmaunternehmens sind sie für viele Ärzte und Apotheker zu ihrer fachlichen Information unverzichtbar. Mit steigender Tendenz: Laut der MKM-Trendstudie „Pharmaberater“ sahen im Jahr 2008 63 Prozent der Ärzte keine Alternative zum Außendienst, elf Prozentpunkte mehr als zwei Jahre zuvor. Wir befinden uns also mehr denn je am „Point of Prescription“. 

Ärzte und Apotheker erleben das Unternehmen und seine Marken durch den Pharmaberater, sie werden durch ihn hindurch greifbar, ins Gedächtnis projiziert und verankert.

These 2: Der Pharmaberater muss Key Account Manager werden

Die Älteren werden sich daran erinnern, dass dies keine neue Forderung ist. Lediglich ihre Umsetzung ist immer noch nicht gelungen. Das mag an liebgewonnener Tradition liegen oder an der Tatsache, dass trotz aller Regulative und steigendem Wettbewerb immer noch nicht genügend Druck im Kessel war, um ein Umdenken mit Handlungskonsequenz einzuleiten.

Um es kurz zu machen: Die alten Zeiten sind vorbei, der Umstieg vom althergebrachten Arztbesuch durch den Außendienst hin zur individuellen Betreuungsstrategie ist unvermeidbar. Auch die großen, forschenden Pharmaunternehmen sehen sich in die Zange genommen: Einerseits Druck auf Preise und Absatzchancen durch Politik, Krankenkassen und Wettbewerb, andererseits die Gewinnerwartungen der Aktionäre. Sind die Grenzen der Marktausweitung und Preisgestaltung erreicht, lässt sich das wirtschaftliche Ergebnis nur noch durch Straffung und konsequente Zielverfolgung halten oder ausbauen.

Dazu muss der Außendienst lernen, Ziele auch durch Verlagerung von Kommunikation auf andere Kanäle zu erreichen und Instrumente wie Mailings, E-Mails, Veranstaltungen, Telefonmarketing etc. für „seine“ Ärzte zu bespielen. Das setzt Planung voraus, wird Zeit kosten und zu weniger Besuchen, aber auch zu einer höheren Kontaktfrequenz und damit zu einer besseren Performance führen. Schließlich können nach den Weisungen des Gebietsmanagers andere unterstützend seine Arbeit begleiten, indem Call Center anrufen, Lettershops Mailings verschicken oder das Veranstaltungsmanagement die von ihm für passend gehaltene Veranstaltung organisieren.

Das erfordert natürlich, dass unternehmensseitig vom Marketing Angebote erarbeitet werden, unter denen der Mitarbeiter auswählt und sich seinen speziellen und zielgenauen Mix zusammenstellen kann. So kann der Gebietsmanager seine Kräfte bündeln und gezielt bei den Ärzten ansetzen, bei denen er durch seinen Besuch die größten Potenziale bewegen kann. Um trotz dieser konzentrierten Besuchstätigkeit in seinem Gebiet omnipräsent zu sein, benötigt er Tools, die auf ihn zugeschnitten sind.

These 3: Individuelle Ansprache erreicht man durch Datenbankintelligenz

Mit den heute verfügbaren technischen Möglichkeiten sind Datenbanken die Basis für eine intelligente, zielgruppenspezifische Kommunikation, auch Target Marketing genannt. Deshalb sind mehr denn je Direkt- und Dialogmarketer mit ihrem Know-how in der individuellen Ansprache gefragt: Sie haben Jahre hinweg Arzt- und Apotheker-Adressen gepflegt, Verordnerverhalten analysiert, Indikationsscherpunkte und Patientenpotenziale ausgewertet. Diese Daten und das Wissen gilt es nun auf der operativen Ebene mit einem Angebot von Maßnahmen mit den Gebietsmanagern zu verknüpfen. Ziel ist ein Mix aus Besuchen und flanierenden, vom Gebietsmanager ausgewählten Maßnahmen für die zielgenaue Ansprache in der richtigen Frequenz.

Dabei darf nie vergessen werden, dass ein Außendienstmitarbeiter kein „Schreibtischtäter“ und erst recht kein Databasespezialist ist. Also muss diese Unterstützung überzeugende Lösungen bieten, einfach zugänglich und leicht zu bedienen sein. Über webbasierte Tools sollte er Geburtstagsgrüße an „seine“ Ärzte ebenso individuell und einfach verschicken können wie Mailings, die bestimmte Themen wiederholen und vertiefen, oder Einladungen zu Veranstaltungen, deren Inhalte er selbst aus der Angebotspalette seines Marketingteams ausgewählt hat.

These 4: Die Werbung muss den Außendienst inszenieren, damit er das Produkt optimal kommunizieren kann

Der Außendienst muss das Testimonial des Unternehmens sein. Wie bereits eingangs erwähnt, werden die Pharmamarken für den Arzt durch den Pharmaberater erst fasslich und im Gedächtnis verankert. Also gehört der Gebietsmanager – wo immer das möglich ist – neben das Produkt ins Zentrum der Kommunikation. Das schadet nicht der Kreativität. Bringt aber erheblich mehr Effektivität.

Die am Point of Prescription erlebte „Face-to-Face-Kommunikation“ gilt es, mit der oben angesprochenen Datenbankintelligenz und der aktiven Einbindung des Gebietsmanagers zu einem „Face-to-Face-Marketing“ auszubauen: Weg von ständig wechselnden Formen der werblichen Ansprache, sollten möglichst viele kommunikative Kanäle auch den Außendienstmitarbeiter inszenieren: Er wird konzeptionell als Kommunikator ins Zentrum gerückt – zum Beispiel mit Bild, Name und Unterschrift. So entsteht bei der Zielgruppe eine kontinuierliche, auf Vertrauen aufbauende Rezeption: Alle Informationen erhält der Arzt von „seinem“ Berater.

These 5: Multi-Channel-Strategien müssen individuell gestaltet werden

Das seit geraumer Zeit durch die Marketingwelt geisternde Schlagwort „Multi-Channel“ wird oft missverstanden als Nebeneinander verschiedener Werbemaßnahmen. Klassische Anzeigenwerbung, Online-Marketing, Direktmarketing und Außendienstbesuche werden losgelöst voneinander betrieben – mit der Folge von eindeutigen Brüchen in der Kommunikation.

Will man wie vorab gefordert den Außendienst als Testimonial und Fixpunkt in der Kommunikation mit dem Arzt etablieren, müssen diese Einzeldisziplinen aufeinander abgestimmt sein, um jeden Arzt in einer für ihn optimalen Taktfrequenz zu erreichen.

Das Pharmaunternehmen wird auch weiterhin auf zentrale Marketingmaßnahmen wie Veranstaltungen, PR, Anzeigen, Firmen-Mailings, E-Detailing und Webseiten setzen. Sie sind die unerlässliche Basis für die Imagebildung und gleichzeitig die flankierende Unterstützung für den Außendienst „an der Front“. Zusätzlich muss der Außendienst mit einer Palette an Marketing-Tools ausgestattet werden, die ihm die persönliche Betreuung „seiner“ Ärzte auch unabhängig von Besuchen ermöglicht: eine eigene Microsite, Außendienstmaterialien, eigene Mailings, Print-Center, Call Center-Unterstützung etc. – immer, wie oben postuliert, mit dem Ziel der Abbildung der „Face-to-Face-Kommunikation“ auf diese Kanäle.